Step3：解析业务流程DNA

针对核心业务流程及模块，使用兮易强企的标准方法论框架与应用，分析和梳理核心业务流程的断点，以及断点对绩效的影响进行详细评估

• 流程解析

  对企业端到端业务流程进行解析，探察问题本质。如目标不是经过严格的市场洞察得来的，对业务缺少指导性；商品企划、营销与供应链流程没有打通，相互没有咬合；企划更多考虑产品的畅销，很少考虑后端备料、生产的问题，也没有精准的对应店铺、客群的需求；营销更多考虑产品的补货与销售、供应链更多考虑产能的平衡与利用率等。需要从端到端的角度，进行梳理优化。

• 人员能力和动力

  从前端看，人员对市场、客群、店铺了解不深入，产品企划、预测与实际需求偏差较大，影响后端的供应链；从后端，人员缺少柔性供应链的控制能力，在小单、快单的管理上有欠缺；考核上，仅仅是按总量的大小，没有综合考虑时效、订单大小、质量等要求，导致人员对小单、急单的积极性不高，一线的紧急需求传递不到后端。

• 业务绩效解析

  公司的绩效设计更多是部门绩效，每个部门的绩效都很漂亮，但公司的核心竞争力却没有出来。在产销协同上，预算达成、预测准确率、定单执行履约、存货水平和产能使用率等，需要有总体控制，需要了解标杆水平，从而建立循序渐进的提升策略。

• 组织解析

  从外部来看，品牌商更多还是批发逻辑，还是习惯于向经销商压货，而没有站在整个供应链的角度，协同预测与补货，真正实现零售转型；从内部来看，各部门职责缺少咬合，部门考核与端到端流程冲突，没有人真正的从端到端角度，把绩效指标算明白，建立清晰的部门承诺和咬合机制，参考外部市场建立真正兑现的外包机制，从而只是一个一个的孤岛和局部最优。

• 业务规则解析

  公司在产销协同上缺少一整套科学的业务规则及落实执行，更多的是由领导来协同。如，如长周期预测规则、短周期预测规则及预测的锁定机制；订单优先级规则、内部结算定价机制、供应链承诺机制、原材料备货规则、产品模块化机制、库存机制、供应链快反规则等等。缺少规则的沉淀，我们的管理就会存在大量的断点。

• 信息系统解析

  公司的信息系统没有打通，很多业务不在系统中实现，在系统中实现的业务也相互割裂、数据统计口径不一样或更新不及时等。如自下而上的销售预测没有系统承接；前端需求在营销系统中，后端订单在供应链系统中，两者没有衔接；还可能进入供应链管理的订单实际是评审修改后的订单，即不是无约束订单，导致系统中记录的指标不是真正的业务水平。